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Turismo: Grado di soddisfazione del lavoro dei dipendenti

Turismo: Grado di soddisfazione del lavoro dei dipendenti Lo scopo principale di questo studio era di esaminare la soddisfazione lavorativa…

Aprile 15, 2018 10:15 pm

Turismo: Grado di soddisfazione del lavoro dei dipendenti

Lo scopo principale di questo studio era di esaminare la soddisfazione lavorativa dei dipendenti, nello studio è stato utilizzato uno strumento di indagine che includeva la forma abbreviata del questionario del Minnesota Satisfaction (MSQ).

L’analisi fattoriale ha portato a una struttura a quattro fattori della forma abbreviata MSQ. Un basso livello di soddisfazione è stato indicato dal 50,2% degli intervistati, mentre il 25,6% indica un livello medio e il 24,2% un alto livello di soddisfazione lavorativa.

L’industria della ristorazione ha alcune caratteristiche che la differenziano da molti altri settori per quanto riguarda la produzione, la consegna e il consumo di prodotti. Dipende da una varietà di individui che hanno un contatto diretto con l’ospite. In tale contesto, la soddisfazione del lavoro degli impiegati è un fattore importante per la fidelizzazione dei clienti e il successo dello stabilimento. Locke (1976, 1300) definiva la soddisfazione lavorativa come uno stato emotivo piacevole o positivo derivante dal lavoro o dalle esperienze lavorative. Anche la soddisfazione lavorativa ha dimostrato avere un rapporto significativo con l’impegno organizzativo e il turnover dei dipendenti (Schlesinger, 1991). I dipendenti che sono soddisfatti del proprio lavoro sono considerati più stabili con le loro organizzazioni (Hartman & Yrle, 1996).

Herzberg, Mausner e Synderman (1959) proposero una teoria della motivazione a due fattori basata su uno studio progettato per esplorare i vari fattori che influenzano la soddisfazione lavorativa. Hanno concluso che ci sono due tipi di fattori legati al lavoro nel descrivere soddisfazione lavorativa e insoddisfazione. Motivatori o fattori intrinseci, che erano legati al contenuto del lavoro o al lavoro stesso, sono stati considerati per soddisfare i bisogni psicologici delle persone, come il riconoscimento, la responsabilità, la realizzazione, l’avanzamento e il lavoro stesso (Herzberg, 1987).

Una varietà di strumenti è stata ideata per misurare la soddisfazione sul lavoro. Alcuni si sono concentrati sulla misurazione della soddisfazione su aspetti specifici relativi al lavoro, mentre altri hanno cercato di misurare la soddisfazione complessiva del lavoro. Le sfaccettature includono lavoro, retribuzione, promozione, supervisione e collaboratori. Le sfaccettature sono state aggiornate con un punteggio complessivo di soddisfazione, lavoro in generale.

Hackman e Oldham (1975, 1976) hanno sviluppato il Job Diagnostic Survey per esaminare diversi fattori relativi alla soddisfazione lavorativa. Questo approccio suggerisce che i risultati personali e organizzativi sono influenzati da cinque caratteristiche del lavoro: autonomia, identità del compito, importanza del compito, varietà di abilità e feedback sul lavoro. Questo sondaggio è stato considerato uno degli strumenti più utilizzati nella misurazione della soddisfazione del lavoro (Renn, Swiercz e Icenogle, 1993). Un altro strumento popolare è il Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) (Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967). Questo strumento contiene 100 elementi nel formato lungo e 20 elementi nel formato breve. I punteggi MSQ possono essere calcolati in un unico livello globale grado di soddisfazione o combinato per formare sottoscale che misurano fattori estrinseci e intrinseci.

L’indice descrittivo del lavoro è stato utilizzato da Tas, Spalding e Getty (1989) per esaminare il processo di turnover dei dipendenti per i dipendenti a tempo pieno e part-time identificando i determinanti di soddisfazione del lavoro. Non hanno trovato differenze statisticamente significative tra i dipendenti part-time e quelli a tempo pieno sul loro livello di soddisfazione con retribuzione, supervisione, colleghi e lavoro in generale.

Ghiselli, LaLopa e Bai (2001) hanno utilizzato la forma abbreviata MSQ per identificare i livelli di soddisfazione dei responsabili dei servizi di ristorazione. Il loro punteggio di soddisfazione medio era 73,8. Le sfaccettature che ricevevano i più alti livelli di soddisfazione erano attività, servizio sociale, sicurezza e valori morali. Le sfaccettature che ricevevano i punteggi di soddisfazione più bassi erano compenso, riconoscimento, politiche e pratiche aziendali e status sociale. Hanno anche riscontrato che la soddisfazione lavorativa non variava in modo significativo tra le categorie manageriali o per genere, stato civile, etnia, istruzione o durata dell’esperienza nel settore.

Per indagare sulle relazioni di attenzione al cliente e soddisfazione sul lavoro, coinvolgimento del lavoro e sicurezza del lavoro per i dipendenti del ristorante di servizio rapido, Dienhart e Gregoire (1993) hanno condotto ricerche in una catena di ristoranti nazionale. I risultati del loro studio suggeriscono che, migliorando la soddisfazione professionale e la sicurezza del lavoro, migliorerebbe anche l’attenzione al cliente. Spinelli e Canavos (2000) hanno esaminato i dati di un sondaggio di dipendenti e ospiti dell’hotel per determinare l’entità di una relazione tra soddisfazione dei dipendenti e degli ospiti e successo finanziario. Per quanto riguarda la soddisfazione dei dipendenti, hanno indicato che “un dipendente soddisfatto è uno che è coinvolto nel processo decisionale, riceve una formazione adeguata e benefici e ha un direttore generale efficace”. Hanno anche concluso: “Un dipendente felice influenza l’atteggiamento dell’ospite nei confronti dell’hotel”. Si può anche pensare che un dipendente infelice o insoddisfatto influenzerà anche l’ospite, anche se in modo più negativo. Koys (2001), in uno studio sui dipendenti in una catena di ristoranti regionali, ha trovato un certo sostegno alla proposta secondo cui la soddisfazione dei dipendenti influenza la soddisfazione del cliente. È stato anche suggerito che la soddisfazione del cliente potrebbe anche influire sulla soddisfazione dei dipendenti.
Rogers, Clow e Kash (1994) hanno evidenziato diversi punti da considerare quando si esplorano i modi per aumentare la soddisfazione sul lavoro del personale di servizio. In primo luogo, hanno suggerito che il mantenimento di una comunicazione efficace e il raggiungimento di obiettivi chiari in un’organizzazione di servizi aiutano il personale di servizio a rispondere alle esigenze dei clienti in modo rapido e accurato. Hanno anche affermato che l’empatia, che è l’attenzione individualizzata che l’azienda fornisce ai suoi clienti (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988), genera dipendenti soddisfatti e clienti soddisfatti. Rogers et al. ha concluso che lavorare in un ambiente in cui l’empatia è un elemento dominante del fare affari richiede empowerment e che la libertà di esprimere empatia nei confronti dei clienti lascerà che i dipendenti sentano meno tensione sul lavoro, che si tradurrà in maggiore soddisfazione lavorativa.

Come risultato dell’analisi è stata ottenuta una struttura a quattro fattori. I primi due fattori sono stati denominati Soddisfazione lavorativa estrinseca e soddisfazione lavorativa intrinseca, il terzo fattore è stato chiamato Soddisfazione dalla natura del lavoro e il quarto fattore è stato chiamato Autonomia percepita. Questa struttura fattoriale differiva dalla struttura originale a due fattori ottenuta da Weiss et al. (1967). L’unicità del campione può essere uno dei motivi per cui è stata ottenuta una diversa struttura fattoriale. Gli impiegati del ristorante come categoria sono diversi da qualsiasi gruppo professionale in cui la forma abbreviata MSQ è stata precedentemente utilizzata. La letteratura ha riportato diverse strutture fattoriali per la forma abbreviata MSQ. Inoltre, Weiss et al. hanno riportato strutture fattoriali più complesse per diversi gruppi professionali (ad es. assistenti sociali, impiegati d’ufficio, camionisti e magazzinieri). L’attuale studio ha rivelato evidenze a sostegno dei risultati di diversi studi che riportano differenti strutture fattoriali per diversi gruppi professionali.

A partire dai punteggi, si può concludere che i lavoratori dei ristoranti mostrano un livello moderatamente elevato di soddisfazione lavorativa complessiva. Il punteggio medio complessivo di soddisfazione lavorativa è stato di 74,1, con una sfaccettatura complessiva di 3,7. L’esame dei risultati dei fattori MSQ ha mostrato che i fattori che ricevono i più alti livelli di soddisfazione (sicurezza, servizio sociale, valori morali, attività e responsabilità) sono tutti intrinseci al lavoro. I due fattori seguenti erano i fattori generali di soddisfazione delle condizioni di lavoro e dei colleghi. I restanti fattori, estrinseco e intrinseco, erano misti. Avanzamento e compensazione, entrambi fattori estrinseci, hanno ricevuto il più basso livello di punteggi di soddisfazione. Questi punteggi erano paragonabili ai punteggi trovati da Ghiselli et al. (2001) nel loro studio sui responsabili dei servizi alimentari. I risultati del presente studio differiscono dai risultati di K. Smith et al. (1996), che ha scoperto che i fattori intrinseci non erano la principale fonte di soddisfazione. Wong et al. (1999) suggerirono anche l’attenzione ai fattori intrinseci.
Nella loro esplorazione delle componenti ambientali e generiche della soddisfazione del lavoro, Arvey, Bouchard, Segal e Abraham (1989) hanno suggerito che le organizzazioni hanno un basso grado di controllo sui sentimenti degli individui circa la soddisfazione del lavoro. Anche se alcuni effetti ambientali accelerano la soddisfazione intrinseca del lavoro, esistono ancora alcuni limiti per ogni individuo.
Può essere che i lavoratori del ristorante amano il loro lavoro, ma ci sono alcune sfaccettature di soddisfazione che potrebbero essere migliorate per aumentare la soddisfazione complessiva del lavoro. I gestori dei ristoranti hanno l’opportunità di prestare maggiore attenzione a quei dipendenti in cui vi sono livelli più bassi di soddisfazione espressa. Le pratiche di vigilanza e le politiche aziendali potrebbero dover essere riesaminate per identificare quelle pratiche e politiche che contribuiscono all’insoddisfazione dei dipendenti. I manager potrebbero tentare di dare più riconoscimento e status ai dipendenti, nonché l’autorità di prendere decisioni relative alle prestazioni del loro lavoro. Potrebbe anche essere incoraggiata l’opportunità di svolgere una varietà di lavori e di utilizzare più delle loro capacità e creatività. Sebbene il compenso sarà sempre un problema, lo sviluppo di programmi di incentivi e l’opportunità di ricevere premi basati sulla performance possono aiutare ad aumentare il livello di soddisfazione su questi elementi. Questi programmi dovrebbero includere tutti i dipendenti, non solo una classificazione.

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